Comprendre la résistance au changement
Dans un projet de transformation digitale, il est très important d’avoir une approche par les usages. Il existe également un enjeu fort sur l’adoption de ces technologies : le Change Management. Il repose sur 7 piliers fondamentaux :
- Avoir le bon nombre de sponsors
- Avoir des communautés de champions
- Communiquer et toucher l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise autour des sujets de l’usage et de la collaboration
- Inclure des formations sur les nouveaux outils
- Gérer la résistance au changement
- Récompenser et donner envie aux collaborateurs de transformer leurs habitudes
- Mesurer et conduire l’adoption
Aujourd’hui, nous parlerons de deux de ces sept piliers, à savoir comment gérer la résistance au changement et comment récompenser et donner envie aux utilisateurs de transformer leurs habitudes de travail. Nous parlerons de neuromanagement – la compréhension de l’intelligence humaine au service du management permettant de manager plus efficacement.
Comment réussir les phases de changement avec la neuroscience ?
Ce qu’il est important de savoir, c’est que la résistance au changement est présente chez chacun d’entre nous : nous sommes tous naturellement résistants au changement. Lorsque nous apprenons, nous créons un sillon neuronal pour intégrer la nouveauté, puis nous entrons dans une phase de répétition. L’Homme n’est pas programmé pour le changement car il doit prendre sur lui pour changer. Peu importe l’âge que nous avons, il faut faire un effort particulier pour chaque changement/nouveauté qui survient. En effet, intégrer quelque chose de nouveau nous demande d’effectuer deux opérations distinctes : il faut d’abord déconsolider la première connexion (c’est-à-dire l’habitude) puis il faut reconstruire une nouvelle connexion.
Nous avons tous des craintes liées au changement, mais nous possédons tous ce que l’on appelle la « neuroplasticité ». Il s’agit de la capacité à recréer des nouveaux circuits cérébraux tout au long de notre vie. Cette neuroplasticité est certes plus importante chez l’enfant, mais il est possible de l’entraîner tout au long de notre vie. À force de s’habituer à des tâches, nous ne travaillons plus cette plasticité. Il existe une sorte de rigidité des circuits cérébraux, mais rien n’empêche d’aller au-delà de cette plasticité en continuant d’apprendre pour maintenir son cerveau alerte et agile.
Comment cela fonctionne en entreprise ?
En entreprise, nous faisons face à des personnes un peu plus jeunes et d’autres un peu plus âgées dont la résistance au changement est plus ou moins importante en fonction de leurs habitudes.
Comme évoqué précédemment, nous avons tous une résistance au changement. Pour réussir ce changement, il faut une récompense, un intérêt, et il faut voir dès le début ce que cela va nous apporter. Ensuite, viendra la répétition de cet intérêt, car nous pouvons avoir un intérêt, mais celui-ci ne suffit pas. Si nous ne sommes pas dans l’action et dans la répétition, cela ne fonctionnera pas. Plus l’action sera répétée, plus cela deviendra automatique.
Naturellement, nous possédons deux circuits : le circuit du plaisir (ce qui nous donne envie de continuer) et le circuit de la menace (celui qui crée un déséquilibre). Par nature, le circuit de la menace s’active en priorité. Tout l’enjeu dans un processus de changement est d’arriver à inhiber ce circuit de la menace pour se projeter dans le circuit du plaisir.
En réalité, il s’agit donc de pousser un collaborateur à se sentir à l’aise en lui expliquant ce qu’il va se passer avec un vocabulaire qu’il connaît et qu’il utilise régulièrement au quotidien. Il faut également lui expliquer ce qu’il peut y gagner afin qu’il trouve l’équilibre entre la menace et le plaisir. Ensuite, il convient de continuer progressivement en répétant l’opération. Il est important de ne pas partir du postulat que lorsque nous avons communiqué et expliqué une fois, le travail est terminé. Il faudra réexpliquer, et petit à petit, la transformation et le changement vont finir par se créer.
Finalement, tout changement doit être initié par la personne elle-même. Il ne faut pas la brusquer en lui disant « Demain, tu changes d’outils ». Au contraire, il faut l’accompagner en lui montrant l’intérêt et la plus-value. Par ce biais, toutes les conditions favorables sont réunies pour initier chez la personne elle-même un début de processus de changement qu’il faudra consolider avec le temps.
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